UN MODELO DE DESARROLLO DE EQUIPOS.

          Los equipos exitosos mantienen una permanente reflexión acerca de su funcionamiento.  Revisan sus prácticas, sus costumbres, sus estados de ánimo.  Se dan tiempo para pensar y reflexionar sobre el por qué hacen lo que están haciendo y cómo esto afecta, positiva o negativamente, el logro de sus objetivos institucionales o el bienestar personal de cada uno de ellos.

A.      DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL.

          En un equipo se pueden identificar una serie de dimensiones.  La madurez que el grupo tenga en cada una de ellas determina el estadio en que se encuentra el equipo, la efectividad en el cumplimiento de la tarea y satisfacción personal de los miembros.

·                Clima organizacional y relaciones interpersonales

          Se refiere al ambiente de trabajo que se genera a partir de los estilos de relación entre las personas y con la tarea.  Incluye relaciones formales, tales como sistemas normativos, sistemas de organización, de incentivo y evaluación respecto de la tarea, así como aspectos no formalizados tal como estilos de comunicación, de resolución de conflictos, tipos de conversaciones, etc.  El clima organizacional y el tipo de relaciones interpersonales que caracteriza a un grupo permite ubicarlo en una etapa.  Es así como un grupo puede ser más o menos maduro respecto de la forma que tiene de enfrentar conflictos, de producir satisfacción laboral y personal entre sus miembros, o comunicarse entre sí para lograr efectividad.

          La medida del Clima organizacional y de la calidad de relaciones interpersonales se obtiene fundamentalmente de la satisfacción de las personas con ese ambiente tanto para ejercer su trabajo, como para convivir con el resto de las personas que allí trabajan.

·                Comprensión y aceptación de la meta

          Esta dimensión se refiere a la medida en que las personas de un equipo u organización han asumido las metas o Misión: cuánto la conocen y comprenden; cuánto son capaces de traducirla en acciones concretas; cuánto la consideren como guía de discernimiento cuando deben tomar decisiones.  Así, a mayor comprensión, habrá una mayor coherencia en las acciones de los miembros.  Parte de la tarea de los líderes es lograr la comprensión de la Misión y permanente reflexión sobre la coherencia de sus acciones y funciones.

·                Transmisión de Información.

          Esta dimensión se refiere a la capacidad de un equipo para difundir la información que requiere cada uno de los demás para llevar a cabo bien su tarea.  La calidad y eficacia en los trabajos de cada uno se ha visto relacionada con la información que manejan del resto de las líneas de acción, los indicadores generales de eficacia, evaluaciones u otros pertinentes para mejorar o innovar en las propias acciones.

·                Toma de decisiones

          La cuarta dimensión se refiere a la manera como se toman las decisiones en el grupo o comunidad.  La madurez del grupo en esta dimensión se relaciona con la participación de los miembros en la toma de decisiones, la sabiduría o criterio de los líderes para determinar los niveles convenientes de participación en cada situación, la oportunidad de la decisión así como su sentido.  Se refiere a la capacidad de¡ equipo para tomar decisiones difíciles.

·                Liderazgo

          Esta dimensión dice relación, por una parte, con la reacción del grupo frente al liderazgo y, por otra, en cuanto al líder -o un equipo de liderazgo, - y la capacidad que tiene éste para legitimarse frente al equipo.  La legitimización de un liderazgo se refiere a la capacidad de las personas para aceptar y otorgar autoridad y de relacionarse reflexiva, critica y colaborativamente con el o los que cumplen la tarea de liderar.

·                Atención a la forma como trabaja el grupo

          Esta es la última dimensión.  Dice relación con la preocupación que tiene el equipo con respecto de su propia acción.  Un equipo tendiente al desarrollo, se preocupará de autoevaluarse, evaluar su acción y el impacto que ella tiene, la satisfacción de las personas que lo integran y con quienes trabajan.  Además mantendrá un plan de desarrollo y perfeccionamiento fortaleciendo aspectos débiles y manteniendo las conquistas.

B.    ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPO DE TRABAJO.

          El desarrollo de un grupo constituye un proceso dinámico.  La generalidad de los grupos se encuentran en un estado de proceso, es decir, en constante evolución.  Un grupo de trabajo suele pasar por una secuencia de cinco etapas para consolidarse como equipo.  Estas son las siguientes:

·                 Conformación:

          En esta etapa las personas se consideran adscritas a un grupo, pero experimentan una gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo del mismo.  Se observa a los miembros “sondeando el terreno” para averiguar qué tipos de conductas son aceptables.  Se suelen hacer preguntas como: ¿en este equipo todos tomamos decisiones? ¿siempre seguiremos los mismos? ¿Quién finalmente debe tomar las decisiones? etc.

          Esta fase termina cuando los miembros han empezado a considerarse no sólo adscritos al grupo, sino como parte importante de éste.  Conocen las líneas generales de su funcionamiento independientemente de sí están o no de acuerdo con aquellas.

·                 Formación de Subgrupos:

          La etapa siguiente se caracteriza por la formación de subgrupos.  Las personas tienden a formarlos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior.  Se trata de buscar personas con las cuales se pueda sentir más seguro.  En algunas oportunidades estos subgrupos tienen relación con las tareas.

          Estos subgrupos pueden constituirse en un valioso aporte en el proceso de desarrollo del equipo.  Pero también pueden aparecer conflictos y actitudes de oposición, que en esta etapa generalmente se tratan de disimular.  Estos conflictos expresan de alguna manera búsquedas de identidad, de seguridad o de poder.  Los conflictos normalmente suelen producir molestia, sensación de distancia entre algunas personas, a veces mucha rabia, recelos, incluso miedo.  Sin embargo, se debe considerar que no son del todo negativos puesto que detrás de ellos se puede leer el interés y la motivación de las personas por conducir el grupo a determinados objetivos y prácticas.

          No se debe olvidar que entrar en conflicto con algo implica estar comprometido con o motivado respecto de aquello, aún cuando se bogue en sentido contrario.  Entrar en conflicto con algo constituye una fase del compromiso.

·                 Conflicto y Confrontación:

          Esta etapa es de gran riqueza y diversidad.  Es un signo de crecimiento al interior del equipo.  En esta etapa se generan conflictos abiertos entre los intereses individuales, de los subgrupos y de la organización.  Suele haber resistencia frente al que lidera; se producen confrontaciones abiertas y es el momento clave de las aclaraciones.

          Es bueno advertir que la apertura de conflictos y la expresión de hostilidad significa que las personas se están sintiendo más seguras de ellas mismas y del resto.  Esa seguridad es la que les permite abrir sus conflictos y expresarse.  Paradojalmente, el que las personas se expresen abiertamente, si bien genera roces y tonos subidos, favorece la base del clima de relaciones interpersonales: las personas sienten más seguridad al saber lo que los otros están pensando o por qué están enojados.

          Un equipo en que el conflicto se oculta genera mucho más inseguridad, las personas en vez de abrir el problema se cierran y buscan formas alternativas de manifestar su descontento manteniéndose el conflicto latente.

          Cuando finaliza esta etapa se advierte una estructura más clara para ejercer el liderazgo.  Se ha logrado establecer un modo de proceder para la resolución de los conflictos.  Dentro del grupo, se producen acuerdos sobre aspectos centrales del funcionamiento y se alivian las tensiones entre los miembros y subgrupos.

·                 Cohesión en la diferencia

          En esta fase surgen relaciones estrechas y el grupo mayor  muestra cohesión, porque ha expuesto y superado las tensiones que produjeron las diferencias.  Se reconoce entonces un fuerte sentido de camaradería.  Se aceptan las diferencias, las distintas competencias y las diferentes personalidades y caracteres.  Se produce una atmósfera de "aceptación mutua".

          Esta es una etapa agradable, en que las personas están comprobando las posibilidades de cada quien y estableciendo confianzas mutuas.  Esto permitirá centrarse definitivamente en la tarea.

          Finaliza cuando los miembros sienten una relación de confianza entre ellos porque conocen las fortalezas y debilidades de cada cual.  Se cuenta además con una estructura relativamente estable y se ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se acepta como un comportamiento correcto o incorrecto por parte de sus integrantes.

·                 Responsabilidad Compartida

          Es la etapa de consolidación del equipo.  La energía no se centra en conocer y entender a los demás, sino en la ejecución de la tarea común.  Se localiza en el cómo y con qué calidad se llevan a cabo las tareas y sobre la marcha del grupo como conjunto.  El equipo se proyecta hacia la realización y consolidación de la misión.  Se generan preguntas que apuntan a su logro: ¿Cómo mejorar los procesos de elección de recursos ? ¿Cómo organizar mejor la atención al cliente? ¿Cuáles son los procedimientos que se pueden profundizar? ¿Qué tipo de apoyo requiere la gestión de calidad ? ¿Cómo mejoramos nuestra gestión financiera?, etc.

          En esta etapa se puede decir que "cada persona es capaz de hacerse cargo de una parte diferente del trabajo total, pero asume el cien por ciento de responsabilidad por el éxito del conjunto".

          Sin embargo, cabe recordar que estas etapas no son estáticas y que se puede volver a las anteriores, producto de cambios de contexto o de las personas; nunca está del todo asegurado el alistamiento de un equipo.  Siempre hay que estar atento a los cambios para empezar de nuevo o fortalecer aspectos que se han debilitado.